W poprzednim artykule Praca jako miejsce wspólnoty: co nas łączy w świecie rywalizacji? Część II opisywaliśmy to, co jest ważne jest w pracy pod względem patrzenia na siebie nawzajem jako na grupę ludzi, która ma ważne potrzeby. Są nimi przecież; potrzeba pracy z sensem i zdrowie psychiczne. Kluczowymi potrzebami jaki charakteryzuje nas wszystkich, które są uniwersalne są: autonomia, kompetencja oraz potrzeba relacji międzyludzkich. Aby stworzyć środowisko pracy, które wychodzi naprzeciw tym, jakże ważnym, oczekiwaniom badanie Gallupa podało kilka wskazówek dla organizacji, co do tworzenia zdrowego środowiska pracy. Wśród rekomendacji są: budowanie więzi między pracownikami (w profesjonalny etyczny sposób), tworzenie czasu i przestrzeni na spontaniczną wymianę zdań w zespole, istotna rola lidera w budowaniu świadomej kultury organizacji.
Poczucie sensu w pracy
Kolejnym, można by powiedzieć, antidotum na polaryzację społeczną jest zauważenie, że to co nas scala, np. właśnie w miejscu pracy to to, że każdy z nas poszukuje sensu. Praca, w której tylko jesteśmy, aby przetrwać, w której nie widzimy nawet najmniejszego celu czy wartości szybko doprowadza do wypalenia zawodowego, co może mieć swoje poważne konsekwencje takie jak depresja czy kryzys zdrowia psychicznego. Psycholodzy z Uniwersytetu SWPS przeprowadzili badanie polegające na zestawieniu koncepcji postrzegania społecznego z poczuciem sensu wykonywanego zawodu (perspektywa tzw. Wielkiej Dwójki). Badanie zrealizowały Malwina Puchalska-Kamińska, psycholog z Uniwersytetu SWPS, dr Agnieszka Czerw, psycholog z Uniwersytetu SWPS w Poznaniu, dr Marta Roczniewska, psycholog z Uniwersytetu SWPS w Sopocie i Instytutu Karolinska w Sztokholmie. Teoria, która po angielsku nazywa się Big Two, mówi o tym, że sprawczość i wspólnotowość są podstawowymi wymiarami postrzegania siebie oraz innych osób. Badacze wykazali, że realizowanie własnych celów i rozwój kariery (sprawczość) wpływa na poczucie naszego zawodowego dobrostanu. Jednak nie w badaniu widzimy, że to nie jedyne, co ma znaczenie, ponieważ bardzo ważne jest również wychodzenie poza „ja” i działanie na rzecz innych (wspólnotowość).
Istotnym punktem badania jest dwuwymiarowe postrzegani sensu przez pracowników. Po pierwsze, liczy się dla nas osobista perspektywa (rozwój, realizacja ważnego celu) a po drugie globalna (znaczenie dla świata i korzyść dla innych). W pracy ważne dla jest również rozwijanie swojej sprawczości; wykorzystywanie swoich mocnych stron, realizowanie ważnych celów wzmacnia nas i nadaje poczucie sensu. To co tworzy wartość to również tworzenie wspólnotowości; robienie czegoś dobrego np. dla społeczności lub środowiska.
Jak to się łączy z budowaniem kultury organizacyjnej? W firmie nie wystarczą benefity, według badania są one potrzebne, ale dają krótkowymiarowe rezultaty. Lepsze rezultaty tworzą te działania, które są długoterminowe oraz na stałe wpisane w styl prowadzenia firmy; wymiana informacji, wiedzy, udział w akcjach wolontariackich, czy proekologicznych. Oczywiście wielkie znaczenie mają również wartości jakimi kieruje się organizacja a które stanowią etyczny fundament jej działania.
Potrzeba bezpieczeństwa psychologicznego
Dzisiejsze czasy są szybkie, pełne sprzeczności, wątków, informacji - gubimy się w tym nieraz ponieważ twarde granice zostały zatarte a my nie zawsze jesteśmy w stanie odnaleźć się w kulturze nadmiernej informacji. To samo dotyczy środowiska pracy; również tam stykamy się przebodźcowaniem i przytłoczeniem, które mocno wpływa na nasze zdrowie psychiczne oraz produktywność. W pracy ważna jest dziś m.in. innowacyjność i kreatywność, często to ona stanowi o konkurencyjności firmy. Im bardziej bezpieczne psychologicznie środowisko pracy tworzymy tym większa szansa na swobodne wyrażanie opinii i pomysłów. Mówi się, że zapewnienie bezpieczeństwa psychologicznego działa jak katalizator nowych pomysłów a współpraca zespołowa kwitnie. Zmienia się również sposób rozwiązywania konfliktów; nie unika się konfrontacji a niezgoda jest traktowana z szacunkiem, jest przyjmowana a nie odrzucana. Aby stworzyć dobrą atmosferę pracy potrzebny jest jednak wysiłek przełożonych, którzy muszą odpowiednio dostosować warunki. Jeśli zapewnią bezpieczeństwo i komfort psychologiczny otworzą szansę na międzyfunkcyjną pracę oraz interdyscyplinarne doświadczenie, które ostatecznie przełoży się również na dobre wyniki organizacji.
Psychologiczna bezpieczna strefa w pracy to również inkluzywność, w której różnorodność jest uznawana jako atut i korzyść a nie forma zagrożenia. W takiej atmosferze osoby pracujące lepiej wyrażają swoje zdania a także sami uczą się akceptacji wobec wszelkich inności. Grupa jest bardziej otwarta na nowości a nawet jeśli część z innowacji jest dla nich trudna to przywyknięcie do zmian przebiega z atmosferze komfortu i wzajemnego zrozumienia.
Wspólnota jako czynnik sukcesu organizacji
W pracy jesteśmy przyzwyczajeni do grup jednorodnych, homogenicznych chociaż globalizacja i kultura korporacyjna zaczęła pokazywać nam, ale również często wymuszać pracę w warunkach różnorodności. Jak się w tym odnaleźć i nie zgubić? Wydaje się, że tworzenie wspólnot w pracy może być trudne kiedy każdy z nas jest inny. W artykule Praca zespołowa. 5 faktów o różnorodności w zespołach opublikowanym przez Strefę Zarządzania Uniwersytetu SWPS na podstawie wykładu Siła różnorodnych zespołów dr Joanny Heidtman przedstawiono pięć faktów o inkluzywnych grupach w pracy.
W grupach jednorodnych, opartych na bliskości i podobieństwie, brakuje przestrzeni na otwartą krytykę; lojalność i osobiste relacje często hamują szczerość. Trudno jest podważać decyzje kogoś, z kim łączą nas wspólne doświadczenia, szczególnie w sytuacjach zawodowych. Tymczasem zespoły zróżnicowane opierają współpracę nie na sympatii, ale na wzajemnym szacunku, co sprzyja rzeczowej wymianie zdań i skutecznej pracy, nawet jeśli uczestnicy nie darzą się sympatią. Homogeniczne środowiska nie sprzyjają innowacji; myślenie grupowe i podobne schematy działania ograniczają kreatywność, nawet wśród kompetentnych ekspertów. Tymczasem różnorodność tworzy tzw. umysł zbiorowy (za Edwardem Nęcką); zespół, który myśli wspólnie, rozwijając nawzajem swoje pomysły. W takiej współpracy idee przestają być “moje” a stają się “nasze”, a dzięki różnym perspektywom możliwe są szybsze i trafniejsze rozwiązania. Efektywność heterogenicznych zespołów wynika z napięcia między osobowościami i sposobami działania; jedni są lepsi w relacjach, inni w zadaniach czy analizie. Kluczem jest uznanie, że każdy członek zespołu może pełnić inną rolę zależnie od etapu życia czy kontekstu (koncepcja M. Belbina). Takie napięcie jest twórcze i prowadzi do lepszych rezultatów.
Zarządzanie różnorodnym zespołem wymaga elastycznego i rozproszonego przywództwa. Wszyscy mają przypisane zadania i odpowiedzialności – tu nie sprawdza się autorytarny styl. Otwartość, wolność i klarowny cel to podstawa działania. Gdy różnorodna grupa pracuje pod kierunkiem wspierającego lidera, może osiągać naprawdę imponujące efekty.
Podsumowanie
Miejsce pracy może być przestrzenią wspólnoty, w której różnorodność, sens i bezpieczeństwo psychologiczne są kluczowe dla dobrostanu pracowników i sukcesu organizacji. Wspólna praca oparta na szacunku, inkluzywności i odpowiednim przywództwie pozwala tworzyć środowisko, w którym różnice nie dzielą, lecz łączą.
Źródła:
- https://swps.pl/centrum-prasowe/informacje-prasowe/20481-jak-budowac-poczucie-sensu-pracy
- https://web.swps.pl/strefa-zarzadzania/artykuly/18803-praca-zespolowa-5-faktow-o-roznorodnosci-w-zespolach
- https://www-leaderfactor-com.translate.goog/learn/benefits-of-psychological-safety?_x_tr_sl=en&_x_tr_tl=pl&_x_tr_hl=pl&_x_tr_pto=sge#:~:text=Psychological%20safety%20contributes%20to%20reduced,voicing%20concerns%20or%20seeking%20help.
